RS Italia annuncia la pubblicazione della terza ricerca sul procurement dei materiali indiretti, comunemente detti mro (maintenance, repair, operations), realizzata in collaborazione con Adaci (Associazione italiana acquisti e supply management) e l'Università Europea di Roma. L'indagine offre uno sguardo completo sui trend, le sfide e le opportunità che le aziende italiane stanno cogliendo, evidenziando il passaggio da spesa necessaria a leva strategica per la competitività aziendale. Due sono i concetti chiave che emergono dalla Ricerca MRO 2024: maturità e digitalizzazione dei processi aziendali. Si tratta di veri e propri pilastri strategici, attraverso i quali il procurement evolve da semplice gestione dei costi a leva competitiva. La maturità, intesa come maggiore comprensione delle dinamiche legate alla spesa MRO e soprattutto come una crescita strategica del ruolo dell'ufficio acquisti, che risulta sempre più centrale per l'adozione di un approccio integrato e strategico ormai essenziale in questo settore.

Accanto a questa, la digitalizzazione agisce come forza trainante per la comunicazione tra i diversi attori e l'agilità decisionale. Con strumenti digitali avanzati, le aziende possono ottenere visibilità in tempo reale su spese e fabbisogni, riducendo tempi e costi operativi. In tal senso, un esempio di eccellenza sono le aziende che hanno saputo combinare processi evoluti di approvvigionamento con una piena integrazione tecnologica. Altamente mature sia sul piano operativo che tecnico, queste organizzazioni hanno ottimizzato le procedure di acquisto e investito in strumenti avanzati come sistemi ERP e piattaforme di automazione. Grazie all'efficace utilizzo della tecnologia, queste aziende hanno migliorato la collaborazione interna, sono in grado di gestire proattivamente i fornitori e garantiscono trasparenza lungo tutta la catena di fornitura. Inoltre, questa flessibilità e capacità di adattamento consentono loro di identificare e cogliere rapidamente nuove opportunità strategiche, rafforzando ulteriormente la loro posizione competitiva.

Questi i principali risultati della ricerca sul procurement dei materiali indiretti nelle imprese italiane condotta da RS Italia, ADACI e l'Università Europea di Roma, che hanno indagato le prassi più comuni e le criticità condivise grazie al contributo di oltre 200 professionisti che hanno risposto anonimamente alla survey che ha dato origina alla ricerca.

"Interfacciandoci quotidianamente con numerose aziende, abbiamo rilevato problematiche costanti che l'ufficio acquisti deve gestire in ambito MRO: dalla scarsa visibilità dei fabbisogni alla gestione di asset obsoleti, dalla numerosità dei codici prodotto all'inefficienza del loro monitoraggio", spiega Massimiliano Rottoli, managing director di RS Italia. "Queste difficoltà sembrano essere legate a dinamiche strutturali, comuni al sistema Paese, ma anche a comportamenti difficili da scardinare nelle gerarchie aziendali, come procedure operative poco chiare o una scarsa comprensione delle necessità dei vari reparti da parte dell'ufficio acquisti. In questo contesto, le aziende manifestano sempre più spesso l'esigenza di incrementare la produttività tramite processi automatizzati e tecnologie avanzate per la gestione degli ordini. Allo stesso tempo, mostrano il bisogno di ottimizzare la catena di approvvigionamento, riducendo i costi ma senza compromettere la qualità dei prodotti e dei servizi acquistati", specifica Rottoli.

Il primo capitolo, 'Comprendere cosa rende critica la gestione degli MRO', delinea le complessità che caratterizzano il procurement MRO, spesso sottovalutate ma fondamentali per garantire la continuità operativa aziendale. In particolare, dall'indagine emerge che le principali criticità includono l'obsolescenza delle attrezzature e degli asset, la gestione di codici prodotto frammentati e una scarsa visibilità sui fabbisogni reali. Più del 45% delle imprese intervistate, ad esempio, investe tra il 3% e il 20% del budget totale in MRO; una spesa significativa ma spesso non tracciata con precisione. Senza contare che anche le emergenze, come i fermi macchina, aggravano queste difficoltà, rendendo la gestione efficace della spesa MRO una sfida strategica per molte aziende.

Il secondo capitolo, 'Sviluppare competenze specifiche e creare un mercato dei talenti', evidenzia una crescente richiesta di competenze specifiche per affrontare le sfide legate alla gestione degli acquisti indiretti. Più del 45% delle aziende interrogate riconosce che le competenze attuali non sono sufficienti per razionalizzare la spesa MRO in modo efficace, allo stesso tempo, il 25% degli intervistati effettua acquisti senza un metodo strutturato, basandosi su stime approssimative. Questo capitolo sottolinea l'importanza di formare professionisti in grado di ottimizzare i processi decisionali, non solo in ambito tecnico, ma anche organizzativo, inserendo quindi competenze digitali e gestionali, indispensabili per ridurre i costi operativi e migliorare la tracciabilità della spesa.

Il terzo capitolo, 'Sfruttare il potenziale della digitalizzazione', sottolinea come la digitalizzazione sia una leva fondamentale per migliorare l'efficienza operativa e ridurre i costi di gestione. Dalla ricerca emerge che il 65% delle imprese utilizza già sistemi informativi integrati per gestire gli ordini e monitorare le scorte, ma la piena digitalizzazione del ciclo di acquisto MRO è ancora lontana. Solo il 12% delle aziende, infatti, utilizza tecnologie avanzate come il cloud computing o l'intelligenza artificiale. Questo capitolo approfondisce, in particolar modo, le barriere che limitano l'adozione della digitalizzazione, come la scarsa qualità e quantità dei dati disponibili e la difficoltà di integrare i sistemi aziendali con quelli dei fornitori, sottolineando come le imprese più evolute riconoscano l'enorme potenziale delle tecnologie digitali per migliorare la trasparenza e prevenire criticità operative.

Il quarto capitolo, 'Costruire relazioni strategiche con fornitori specializzati, dimostra invece come una gestione efficace degli acquisti MRO non possa prescindere da relazioni solide e a lungo termine con fornitori specializzati. In particolare, questa sezione esplora l'importanza di sviluppare partnership strategiche che vadano oltre la semplice transazione commerciale.

Il 74% delle imprese intervistate, ad esempio, preferisce lavorare con un numero limitato di fornitori selezionati, in grado di offrire soluzioni a valore aggiunto e supporto tecnico specializzato. Inoltre, l'adozione di sistemi collaborativi come il Vendor-Managed Inventory (VMI), in grado di demandare al fornitore la responsabilità di riassortire le scorte in esaurimento, avendo visibilità dei fabbisogni e delle disponibilità dell'impresa acquirente, è indicata come una delle migliori pratiche per ridurre i tempi di inattività operativa e migliorare la disponibilità di prodotti. Anche la sostenibilità si sta affermando come un criterio di selezione fondamentale. A tal proposito, si evidenzia come il 77% delle aziende premia i fornitori che offrono packaging sostenibili e soluzioni eco-friendly.

Infine, il quinto capitolo, 'Aumentare la trasparenza e la collaborazione con gli stakeholders', affronta l'urgenza di instaurare un dialogo tra l'ufficio acquisti, i diversi reparti aziendali e i fornitori. Il 45% delle imprese segnala una scarsa visibilità sui fabbisogni MRO, che spesso si traduce in acquisti non pianificati e costi fuori controllo. Per affrontare queste problematiche, molte aziende stanno investendo in sistemi di tracciabilità avanzati e in piattaforme digitali di e-Procurement, che consentono di monitorare i processi d'acquisto in tempo reale. La collaborazione strategica con fornitori e stakeholder interni è considerata essenziale per ottimizzare la gestione delle scorte e migliorare l'efficienza complessiva.

"Questa ricerca costituisce un punto di riferimento essenziale per comprendere lo stato attuale e le prospettive future del procurement indiretto in Italia. Dal canto nostro, da oltre 30 anni affianchiamo i clienti in veste di partner unico e affidabile per gli acquisti MRO. Non solo offriamo prodotti di alta qualità, ma anche una vasta gamma di servizi a valore aggiunto che semplificano, accelerano e automatizzano i processi aziendali. Dalla digitalizzazione del ciclo di acquisto tramite sistemi di e-Procurement alle soluzioni per la gestione ottimale del magazzino, ci impegniamo a ridurre i costi e migliorare la disponibilità dei prodotti. Guardando al futuro, siamo pronti a supportare le aziende nella loro trasformazione digitale, contribuendo a migliorare l'efficienza e la sostenibilità nel settore MRO", conclude Rottoli.

RS Group è un fornitore globale di soluzioni, prodotti e servizi per clienti industriali, che consente loro di operare in modo efficiente e sostenibile. Il Gruppo opera in 36 mercati, con un assortimento di oltre 800.000 prodotti industriali e specialistici, e offre un'ulteriore selezione di cinque milioni di articoli rilevanti per i clienti industriali, provenienti da oltre 2.500 fornitori. Questo ampio catalogo supporta i clienti lungo tutto il ciclo di vita industriale, dalla progettazione alla costruzione e alla manutenzione di attrezzature e operazioni. Migliora l'esperienza dei clienti grazie a un modello di servizio personalizzato, sfruttando in modo sostenibile un'infrastruttura fisica, digitale e di processo efficiente. La sua missione, 'Raggiungere risultati straordinari per un mondo migliore', riflette l'impegno nel generare risultati per le persone, il pianeta e il profitto. RS Group pic è quotato alla Borsa di Londra con il simbolo RS1 e ha registrato un fatturato di 2,942 miliardi di sterline nell'anno conclusosi il 31 marzo 2024.

La farmaceutica oncologica globale BeiGene Ltd ha annunciato oggi l'intenzione di cambiare il suo nome in BeOne Medicines Ltd, confermando il proprio impegno nello sviluppare farmaci innovativi che possano eradicare il cancro, collaborando con la comunità internazionale per raggiungere il maggior numero possibile di pazienti. "Il cancro, una delle principali cause di morte nel mondo, ha un impatto enorme sui pazienti, le loro famiglie e sull'intera comunità - ha dichiarato John V. Oyler, co-fondatore, presidente e Ceo di BeiGene - Nessun paziente, famiglia, medico, ospedale, azienda o Paese deve sentirsi solo nell'affrontare questa terribile malattia. Dobbiamo lavorare tutti insieme per riuscirci ed è per questo che ci impegniamo a svolgere un ruolo fondamentale e a unire la comunità globale. Il nostro obiettivo non è solo quello di offrire terapie innovative a un numero sempre maggiore di pazienti, ma anche quello di identificare e affrontare le difficoltà che ne limitano l'accesso, rendendo i trattamenti maggiormente accessibili. Abbiamo già aiutato oltre 1,4 milioni di pazienti e, con una delle pipeline più ricche del settore oncologico, quest'anno introdurremo più di 10 nuovi potenziali farmaci in fase di sviluppo clinico".

Il nuovo nome e il logo proposti - si legge in una nota - illustrano l'impegno nell'unire la comunità globale per affrontare il cancro. Le caratteristiche fondamentali del nuovo logo includono: 'Be', cioè 'essere', rappresenta l'obiettivo fondamentale di ogni paziente affetto da cancro, quello di essere libero dalla malattia; 'One', che enfatizza la volontà di unione, come una squadra, includendo pazienti, associazioni pazienti, caregiver, scienziati, operatori sanitari, istituzioni governative e aziende con la missione condivisa di eradicare insieme il cancro. Inoltre la parola 'Onc', scritta in rosso all'interno di 'One', sottolinea l'impegno in oncologia; il pulsante di accensione all'interno dell'ultima 'e' rappresenta l'approccio sempre in modalità 'accesa' alla scoperta di nuovi farmaci che possano 'spegnere' i principali fattori di crescita che alimentano le cellule tumorali agendo, allo stesso tempo, sul sistema immunitario dell'organismo, per attaccare mirando a specifici biomarcatori oncologici. Infine, l'angolo inclinato del pulsante simbolizza il percorso che non è sempre lineare, quando si fa ricerca e si perseguono obiettivi ambiziosi.

Il nuovo nome si inserisce all'interno di un più ampio piano strategico di crescita che ha sostenuto la leadership globale dell'azienda in oncologia sin dalla sua nascita nel 2010. Per sostenere l'espansione del portfolio e la crescita globale, in luglio l'azienda ha inaugurato la sua struttura di punta da 800 milioni di dollari dedicata alla ricerca, allo sviluppo clinico e alla produzione presso il Princeton West Innovation Campus di Hopewell, New Jersey (Usa). Quando il nome sarà approvato dagli azionisti, il titolo azionario della società sul Nasdaq cambierà in 'ONC'.

Le oltre 11mila persone che fanno parte dell'azienda hanno sviluppato più di 20 molecole in ambito clinico, ottenuto approvazioni regolatorie in cinque continenti. Il team di clinical operations globale, composto da oltre 1.800 colleghi, conduce studi clinici in Europa, Nord e Sud America, Australia e Asia in più di 45 Paesi. La strategia di portafoglio enfatizza la rapida generazione di dati clinici 'proof-of-concept', resa possibile dall'approccio vantaggioso in termini di velocità e costi delle operazioni cliniche globali.

L'azienda ha consolidato la propria leadership in ematologia con zanubrutinib, la molecola che nella classe Btki ha ottenuto il maggior numero di indicazioni, e negli Stati Uniti è leader nell'utilizzo in nuovi pazienti sia nella leucemia linfocitica cronica recidivante/refrattaria sia in prima linea, oltre a tutte le altre neoplasie a cellule B approvate. L'azienda sta portando avanti questa terapia di grande rilevanza, approvata in più di 70 Paesi, come pietra miliare del suo franchise ematologico in monoterapia e come parte fondamentale di potenziali combinazioni 'best-in-class' con l'inibitore Bcl2 di stadio avanzato sonrotoclax e il degrader (Btk Bgb-16673). Inoltre, l'azienda è focalizzata sull'incremento della propria leadership nei tumori solidi con il suo inibitore Pd-1 (tislelizumab) e sullo sviluppo di potenziali nuovi diversi farmaci 'best-in-class' per i tumori della mammella, del polmone e del tratto gastrointestinale, quali farmaci coniugati ad anticorpi, anticorpi multispecifici, degradatori mirati di proteine e 'small molecules inhibitors'.

Manca sempre meno alla partita tra Belgio e Italia, in programma stasera alle 20.45. “Nessun dilemma per stasera tra Sinner e la Nazionale, anzi è bello avere due situazioni piacevoli da poter scegliere. È giusto che ognuno scelga quello che gli fa più piacere, ma sono convinto che tutti quanti cambieranno spesso canale. Quando andremo in campo, proveremo a seguire in qualche modo la sua partita”. Così Luciano Spalletti, ct della Nazionale, intervistato a Bruxelles dall’inviato dello Sport del Gr Rai, sulla scelta che si troverà di fronte il pubblico sportivo tra Sinner e Azzurri, stasera impegnati in contemporanea, "dovremo avere la stessa autodisciplina di Sinner, dobbiamo alzare l’asticella giorno per giorno per raggiungere qualcosa di nuovo come fa lui. Non deve esserci traguardo dentro le nostre menti: perché una volta raggiunto quello che pensiamo sia l’ottimale, poi dobbiamo subito andare a trovare qualcosa di nuovo”.

Uno dei tanti duelli della sfida sarà quello tra Romelu Lukaku e Alessandro Buongiorno, compagni di squadra nel Napoli: “È un vantaggio che Buongiorno lo conosca bene, avrà capito quelle che sono le sue qualità. Lukaku mantiene le stesse caratteristiche anche contro un compagno di squadra, è difficilissimo da spostare. È quasi impossibile vincere i contrasti fisici. Spesso dovremo cercare di anticiparlo, magari con la collaborazione del mediano che dovrà fare un po’ di pulizia prima che arrivi la palla”.

Spalletti ha parlato anche della sua visita al carcere minorile di Nisida e dei tre ragazzi che sono morti a Napoli per colpi d’arma da fuoco: “Come nel calcio, bisogna prevenire e dare informazioni. Chi uccide un ragazzo poi muore anche lui allo stesso tempo. Dopo un gesto del genere, bisogna far conoscere quello che sarà l’incubo di vita che uno andrà a vivere. Rimarrà quel rimorso che ti tartasserà e che non smetterà mai di torturarti dopo il male che hai fatto a un’altra persona”.